企業文化とリーダーシップスタイル、人事評価制度

リーダーシップスタイル

経営者や管理職のリーダーシップのスタイルも企業文化に影響を与えることがわかっている。たとえば、インスピレーションを与えるような話をするリーダーの場合、チーム重視、協力関係重視の文化になる。一方、報酬でやる気を出させるリーダーの場合、競争関係重視、結果重視の文化になる。これは一例だが、ともかくリーダーの言動が企業文化に影響を与える。

ロールモデリングという言葉があるが、他のメンバーはリーダーの言動を見て、この組織内では何が許され、何が許されないのか?どんな決断が良いとされ、何が悪いとされているのか?そういったことを自然と判断するようになる。リーダーがロールモデルとして、他のメンバーにその会社の価値観や何が重要なのかを示していることになる。

私が師事する世界No.1のスモールビジネスの権威、マイケルE.ガーバーは次のように言っている。

あなたのやるべきことは、単に仕事を終わらせるのではなく、導くことなのだ。社内で枯れない井戸となり、そこから価値観を生み出し、浸透させ続けていることを忘れてはならない。組織図の上に行くにしたがって、あなたは何をしているか?よりも、どんな人物であるか?が大切になる。これはリーダーの大きな責任でもあり、チャンスでもある。あなたは意識しているかどうかにかかわらず、常に、周りの人たちをトレーニングしているのである。

ここに書いてある通り、特にリーダーとしての役割を担う人は、自らが文化の体現者となっていることを忘れてはならない。

 

人事評価制度

会社の人事評価制度も企業文化に影響を与える。どんな行動や結果を生み出せば、評価されるのか?または評価されないのか?
人事評価制度は企業文化を目に見える形にしたものだと言えるだろう。

最近では、売上数字などの目に見える要素だけではなく、目に見えない要素も評価項目に加える会社が増えている。

有名なのは、米GEが採用している評価のマトリックスだ。彼らは業績と同様に、GEバリュー(現在はGEビリーフ)に基づいて評価を行う方法を創りだした。日本でもLIXILが二つの軸、9つのマスで評価を行っていることが知られている。

一方、文化を重視している会社であっても、競争重視、結果重視の文化を持つ会社は、数字成果のみで評価をしていることがある。

このように、評価制度を創る際に重要なのは、企業文化との一貫性である。いくらうちの文化はこうです、推奨される行動はこうです、と口で言っていても、評価制度がそれと矛盾する行動を促進するようなものであれば、ちぐはぐさがすぐに露呈し、社員は何を基準に行動、判断していいのかわからなくなるだろう。

 

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